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原文链接：两年近400名管理人员退出 中石油三年改革取得成效
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近年来，中国石油天然气集团有限公司（以下简称中国石油）坚定以国有企业改革发展和党的建设重要论述领航定向，弘扬“我为祖国献石油”主旋律，矢志不移推进改革发展，三项制度改革接续递进，取得一系列重要进展和突出成效，为公司奋进高质量发展注入强劲动能，经营业绩、国内外油气产量、人均劳动生产率等指标创造新的历史纪录，加速向基业长青的世界一流企业迈进。
01. 优化组织体系 组织结构从多层级向扁平化转变
组织体系是公司治理体系的重要内容，建设世界一流企业要靠坚强的组织体系去实现。近年来，中国石油面临的内外部形势发生深刻变化，对构建新型高效的组织体系、提升治理效能提出更高要求，改革既迫在眉睫，又面临难得机遇，一场刀刃向内的自我革命由此展开。
2021年，中国石油下发《关于深化集团公司体制机制改革的意见》《集团公司总部组织体系优化调整实施方案》，全面启动总部组织体系优化调整。
进入改革深水区，总部改革是最难啃的“硬骨头”之一。此次总部改革是集团公司党组充分听取各方面意见、历经一年多时间慎重研究制定的，在公司管理体制架构中，总部处于中枢，必须在转职能、提效率上狠下功夫。优化职能配置，精简部门及其内设机构，统筹人员编制配备，总部部门减少25%，内设机构压减20%，人员精减10%，向建设价值型总部迈出坚实步伐。突出业务协同、专业化发展和产业链国内外一体化统筹，组建四大业务板块（子集团），建立一整套紧密协同、内在联系、相互支撑的制度机制，促进全面深化改革。
惟改革者进，惟创新者强。新型组织体系适应时代要求和企业发展需要，按照做精总部、做优板块、做强企业的方向，摆脱行政化的惯性，融入先进的管理理念，让治理水平更加现代化，不断增强公司的竞争力。
改革攻坚战以上率下，总部改革为各单位深化改革发挥了示范效应，企业组织体系优化工作有序实施。基于业务归核化、专业化发展的思路，各单位积极推进生产组织模式创新，在系统压减管理层次和机构人员、保障业务发展等方面初见成效。2020年以来，所属企业二三级机构分别压减9%、19%。
围绕“油公司”模式建设，油气田企业推进组织结构扁平化，新型采油气管理区作业区建设到位率达到80%以上；炼化企业新建联合运行部93个；销售企业推进“大部制”改革，二级机构压减12%、两级本部人员精简23%；油田技术服务企业深化国内“五统一、六共享”和海外“六统一”管理；工程建设企业深入推进“六化”建设，探索大型设备共享和联合吊装模式，实现了提质增效......
02. 鲜明用人导向 干部人才从重规模效应向重德才素质转变
“双百企业”昆仑能源公司两级本部实施岗位管理改革，打通“下”的通道，实行“一人一书”（业绩合同或工作任务书）量化考核，作为干部“上下”和薪酬计发依据。两年来，公司中层管理人员退出35人，两级本部一般管理人员退出346人。“科改示范企业”工程技术研究院北石公司将全部63个中层管理岗位面向全员开展竞聘，最终有41人留任，22名新的青年骨干走上中层管理岗位。新聘的中层管理人员全部以岗定薪，完善了退出机制，营造了“竞聘动真格，上岗凭实力”的氛围。
发挥任期制和契约化管理在改革中的“牛鼻子”作用，优化考核指标设置、细化考核兑现政策，实现严格考核、刚性兑现，年度和任期业绩直接与管理人员薪酬兑现及续聘退出等挂钩，有效传递经营责任压力。健全完善配套政策制度，细化明确考核退出情形、标准、程序，自上而下应用考核结果，大力推进管理人员末等调整和不胜任退出，激活了干部队伍“一池活水”。
坚持组织配置与市场化选聘相结合，发挥党组织领导把关作用，鼓励所属企业通过竞争性选拔方式扩大选人用人视野，探索在新组建的3家新能源、新材料等研究院通过市场化方式选聘经理层成员，进一步健全完善了选人用人机制。
中国石油党组坚持新时代选人用人导向，突出把政治标准作为第一标准，坚持重实干、重实践、重实绩，大力选拔政治坚强、本领高强、意志顽强的高素质专业化干部，积极探索实践干部“能上能下”机制，有效激励干部担当作为。
针对干部队伍“盖层”过厚、“断层”隐忧的矛盾，中国石油系统谋划和一体推进年轻干部工作，为年轻干部搭建成长“快车道”，培养打造石油事业预备队、战略预备队和超级预备队，干部队伍结构得到系统性改善，“抓好后继有人这个根本大计”的基础进一步夯实。长庆油田健全优秀年轻干部发现、储备、使用、跟踪全链条机制，在同等条件下优先使用年轻干部。西南油气田规定新入职大学生必须到一线锻炼5年以上，有培养潜力的到班组长、基层党支部书记等一线管理岗位历练。中油国际建立覆盖各层级、各专业、不同年龄段的年轻干部人才库，对年轻干部进行集中培训，保障海外油气业务薪火相传。
人才是推动企业发展的第一资源。围绕人才强企提素赋能, 中国石油还积极推动人才发展与科技创新双轮驱动，大力实施科技领军人才、“石油名匠”等重点人才培育计划，并扎实推进专业技术岗位序列制度改革，为创新人才搭台子、铺路子，激发了人才队伍创新内生动力。
03. 完善市场机制 人员配置从安置思维向价值创造转变
“原本40多人的集输班组，现在30人也能运转流畅。”短短一年时间，新疆油田采油一厂第六采油作业区在控制员工数量上持续发力，目前已提高劳动效率近四成。
这个作业区是中国石油优化人力资源的一个缩影。一直以来，“进了国有企业，就意味着端上了铁饭碗”屡被诟病，对于中国石油来说，人员流动性差、冗员多、人均劳效低等棘手问题也制约着公司的创效活力。近年来，中国石油以破冰的改革决心，在处理问题时敢接“烫手山芋”，通过不断改革劳动用工制度激活人力资源的“一池春水”，使改革工作见真招、出实效。
聚焦建立健全竞争择优、优胜劣汰的市场化用工机制，中国石油从严控制员工总量，划出员工退出红线，加强劳动合同管理，严格合同到期考核和年度绩效考核，全面推进员工市场化退出，有效激发了队伍活力。
在做好“减法”同时，中国石油也着力优化新增结构，做好“加法”。通过修订印发高校毕业生招聘管理办法、完善公开招聘制度，中国石油搭建了公平公正的就业平台，吸引更多新鲜血液的加入。2022年，除政策性安置和特殊专业需求外，新进员工全部公开招聘，其中硕士及“双一流”高校占比均较上年有较大幅度增长，新能源、新材料等专业引进力度持续加大。
为盘活人力资源存量，各企业打破人员流动壁垒，通过内部转岗、跨企业输出、开拓外部市场等渠道，有序推进人员分流安置，充分挖掘内部潜力。辽河油田坚定“走出去”步伐，在稳固长庆油田、塔里木油田等传统市场同时，全力拓展昆仑燃气、广东石化、中油运输等新市场，外输4000余人。吉林油田对外劳务输出保持在4500人规模，每年创收3亿元以上。兰州石化开展夜校转岗培训，交流调剂各类人员1210人。渤海钻探出台跨单位调剂政策，实施工资指标和剔除年度考核利润等奖励，二级单位之间富余人员调剂1900人。
2022年，中国石油新增优化盘活3.6万人，全员劳动生产率较上年提升25%，持续推动富余人员能退的退下来、能动的动起来、能走的走出去，将冗员劣势转化为人力资源优势，转化为企业的创效能力，实现企业和员工互利双赢。
04. 强化激励约束 薪酬分配从宏观管理向精准管理转变
中国石油持续深化市场化薪酬分配改革，持续加大向科技骨干人才、基层一线和艰苦岗位的分配倾斜力度，以岗位价值、业绩贡献来确定奖金高低，实现“干多干少不一样”。
切好“蛋糕”十分关键，在工资总额分配上，中国石油构建起工资效益效率联动、效能对标调节和工资水平调控共同组成、协调运转的工资总额决定机制，建立了工资总额特殊事项清单管理制度，实施核准制、备案制、周期制分类管理的差异化管控模式。
推行差异化工资总额决定机制，更好契合企业发展实际。大庆油田全面推行全员绩效考核和全要素量化考核，奖金分配由按人头、按系数向按工作量、价值量转变。塔里木油田试点推行工资总额包干制度，建立员工收入与单位效益、劳动效率挂钩联动机制，有效调动各单位减员增效。渤海装备所属单位结合经营预期和实际工资总额需求自主择标、自我加压，高效与低效单位奖金水平合理拉开差距，薪酬正向激励和低效负效成本约束能力持续增强。
实施重点群体精准激励，强化科技创新激励保障。兰州石化深化人才激励机制，对承担核心技术攻关任务的领军人才及科研团队，在薪酬激励等方面给予优先支持。
重注业绩考核结果应用，合理拉开领导人员收入分配差距。中国石油修订企业领导人员业绩考核办法，从健全完善差异化分类考核、一体化联动考核等考核评价机制，签订年度业绩合同和任期经营业绩责任书，强化考核结果应用、实施差异化分配，实现收入能增能减，一个个举措激发了企业领导人员的创造力，促进企业实现质量更高、效益更好、结构更优的发展。
发展无止境，改革无穷期。全面迈上中国式现代化建设新征程，中国石油将以党的二十大精神为指引，牢牢把握正确改革方向，全力以赴推动三项制度改革向纵深挺进，书写好新时代全面深化改革新篇章，切实把改革红利转化为高质量发展、建设世界一流企业的强大动力，为全面建设社会主义现代化国家开好局起好步贡献石油力量。
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