云顶财说|争议拼多多崛起的背后
编者按：
拼多多的快速崛起，引起了一阵又一阵的争议。有人认为拼多多上商品琳琅满目、价格亲民，是消费者的福音；更多的人则认为便宜没好货，便宜的背后意味着假货泛滥。尽管争议不断，拼多多发展至今还是以6.28亿年活跃买家数在“大局已定”的电商平台市场夺取了自己的一席之地。它是如何在短短不到五年的时间里实现从入行到崛起的？因而本文试图从创新的视角发掘拼多多崛起背后的故事。
争议拼多多崛起的背后 罗冬秀 陈菡 厦门国家会计学院
一、引言
互联网时代，网络购物的发明极大改变了人们的生活方式，让人们真正做到足不出户即可购买到天下好物。我国网络购物萌芽于20世纪末21世纪初，经过十多年的发展，各个网络购物平台的兴起使得电商平台市场已是红海一片，同时互联网企业强者越强、弱者越弱的“马太效应”被展现得淋漓尽致。
2015年9月，黄峥开始了拼多多的创业之路。彼时，电商平台的市场竞争格局大势已定。淘宝在2015年的市场渗透率为87%，京东市场渗透率为45.3%，遥遥领先其他电商平台的市场渗透率。依据互联网企业“数一数二、不三不四”的规律，大多数人都认为不可能出现第三家能与之相比拟的电商平台企业了。因此，拼多多入局之初遭到了一片的质疑之声。然而，拼多多的成长路径却出乎所有人的意料。上线仅仅五个月时间，用户数就已经突破两千万，随后活跃买家数呈指数级增长，2019年度GMV突破万亿。拼多多近三年以迅猛的增长速度追赶着京东和阿里巴巴，成为互联网电商的第三大平台。
拼多多的快速崛起，引起了一阵又一阵的争议。有人认为拼多多给人们带来一种全新的购物体验，实惠的价格简直就是广大消费者的福音；更多的人则认为便宜没好货，便宜的背后意味着“假货”不断，这怎能和淘宝、京东这些有品质保障的巨头相提并论？显然它的存在只能是昙花一现。但是事实上拼多多在众多不被看好的声音中不断壮大。拼多多2019年度财务报告显示，其年度活跃用户数已经达到5.85亿，而京东2019年度的活跃用户数为3.62亿，在活跃用户数上拼多多已经领先京东一大截。很明显拼多多已经成功将“猫狗大战”的格局变成“猫拼狗”的竞争局势。短短五年的时间，拼多多凭什么拥有众多电商平台一直想拥有但是从未达到的市场份额，拼多多的崛起给新兴企业留下了什么宝贵经验？我们尝试从创新的视角进行解读。
二、企业成长的创新路径
知识经济时代背景下，一个企业的崛起离不开产品和模式的创新。企业的成长通常包括两个路径，一是延续现有的产品和模式，从市场竞争者中抢夺份额；另外一种是另辟蹊径，开创新的市场模式。哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森将企业的这两种成长路径概括为延续性技术创新和破坏性技术创新。
延续性技术创新是一种以现有市场客户重视的方式来改进产品或服务。现有市场客户中看重物流的“快”，京东自建仓库自营，达到当日达、次日达、隔日达的效果，这就是一种延续性创新。延续性技术创新主要有以下几个特点。首先，这种创新风险相对于破坏性创新来说要小的多，因为它是基于原有产品、依据原有多数用户的需求进行的创新，客户和客户需求都是已知的。其次，延续性创新是每个长时间存续的企业都会经历的，并且几乎都是由成熟的行业领导者开发和引入。因为通过延续性创新可将产品和服务向“右上角”迁移，向高端市场进军。这种“右上角迁移”成为成熟企业的必然趋势主要基于两点。一是随着生活水平的提高，许多用户的追求不断提升，不断地向高端市场移动，企业提供的产品高端化能够迎合主要客户的需求，能有效维持其市场份额。二是高端市场其产品品牌溢价较高，具有较为丰厚的利润率。通过延续性技术创新能提高企业的盈利能力。
破坏性技术创新则往往会给市场带来截然不同的价值主张，带来一种新的产品或者服务。它主要有以下特点，首先，破坏性创新主要出现在新兴企业或者小企业。由于他们无法在激烈的竞争中与成熟大企业正面对抗，所以它们会选择从成熟企业向高端市场迁移所留下的低端市场或者边缘市场出发。其次，相比于成熟企业提供的主流产品而言，破坏性产品一般来说会更简单、更便宜。它们更追求高效率地达到基础性功能，而不是过分强调某一特色性能。所以这些产品或服务如果按照主流客户所关注的性能来看，可能会比之前的更糟糕。在这种产品性能较差的情况下，主流市场的用户并不会仅仅因为产品或服务便宜就去使用，而是采取一种观望态度。但是当产品性能达到他们的预期时，他们也会欣然接受这种低价的商品或服务。第三，由于破坏性产品于主流市场而言几乎没什么价值，所以一开始这一创新并不会受到主流成熟企业的关注。当破坏性创新企业在低端市场验证其产品和模式可行后，会开始向主流市场进军。当成熟企业注意到它并采取相应的应对措施时，往往竞争格局已经被改变了。总的来说，破坏性创新只是企业进入市场的一种形式，一个起点。企业获得边缘用户之后，会不断沿着新的延续性创新道路从边缘市场走向主流，先侵蚀成熟企业的市场份额，再与之抢夺利润。具体如图1所示。
在克里斯坦森看来，从不被看好的低端市场或者边缘市场出发，再通过技术创新扩大受众范围，从而提高自身在行业内的竞争地位，这是新兴企业在激烈的竞争环境中夹缝生存并壮大的较为常见的方式。很多企业试图借用这个创新模型来获得成功，但也不是所有的尝试都得以成功。那么拼多多又是如何成功崛起？
三、拼多多的创新之路
（一）拼多多简介
2015年9月拼多多正式上线，是一家致力于为最广大用户提供物有所值的商品和有趣互动购物体验的“新电子商务”平台。它从平台的页面设置到购物方式再到维护客户的方式上与成熟的电商平台淘宝、京东等有很大的区别。页面设置上，它极大程度弱化了搜索商品功能，更注重展位形式陈列商品。购物模式上它融入社交的元素采取拼团的模式，从传统的“人找货”转变成了“货找人”。在维护客户方面，拼多多加入了“游戏+社交”的元素，增加趣味性。超乎想象实惠的商品价格加上有趣的购物体验使得拼多多快速迎来第一批用户，上线不到四个月便拥有了超过两千万的用户。在资本市场拼多多也较为被看好，上线一年不到便获得腾讯、高榕资本的投资。
2018年7月，不到三岁的拼多多成功在纳斯达克上市，规模的迅速扩张把拼多多推上了风口处，受宠的同时也因“假货”问题不断遭到诟病。从下沉市场起家的拼多多注定不能通过像淘宝那样提高商家入驻门槛、大批清理商家来有效实现打假问题，所以一直以用户为中心的它又创新地利用用户的人际关系来提升用户对平台商品的信任程度。尽管从拼多多的成立以来对它的质疑声一直不断，但是它的崛起也是不可否认的。由图2可以看出，拼多多的年活跃买家数一直处于快速增长趋势。2018年二季度，不到三岁的拼多多活跃买家数首次超过京东，之后一直处于领先状态。截至今年3月，拼多多年活跃买家数已经达到了6.28亿，赶超京东2.4亿。从图3可以清晰看到从17年至今，拼多多的年化GMV一直处于指数增长状态。
（二）拼多多的破坏性创新
1. 重定商家与用户
首先，从服务对象所在市场来看，拼多多进行了市场下沉的创新。众所周知，无论是京东主打的电子产品、淘宝天猫化后进军的海外购市场还是唯品会追求的品牌市场都被注入了中高端的属性。供应端是规范化、资质较高的商家；消费端是具有较强特色化功能需求的主流中高收入人群。他们不断向为用户提供具有丰富特色功能的优质产品迈进。但却忽略了对于价格敏感型的低消费水平人群来说，高端市场所提供的优质产品的特色和功能已经超出了他们的消费需求，他们更关注的是产品的价格和使用的方便。另外淘宝天猫化将许多小商家驱逐在外，这就给拼多多的突破创造了条件。拼多多放弃了在主流市场血拼，而是创新性选择服务长尾商家和长尾消费者。而且这些商家往往是小生产厂家、农家果园等供应链源头，减少中间商赚差价的环节。
其次，从商家与用户、用户与用户之间的关系来看，拼多多进行了去中心化的创新。淘宝、京东这些主流电商平台是以平台为中心，用户通常是孤立的，用户想要购买商品主要通过关键词搜索，平台再根据关键词匹配合适的产品商家推给用户。也就是说用户只有通过平台这个中介才能与店家“会面”，这样的形式使得用户非常被动，因为用户能接触到什么样的商品完全取决于平台的流量分配。而拼多多的创新打破了这种中心化局面，它凭借微信等社交平台将用户与用户联系在一起，形成一个以用户为中心的价值网络。用户和商家之间的“会面”，除了通过平台搜索，还可以通过用户之间的分享。
2. 将“社交”与“购物”相融合
拼多多创新出的用户日常社交与购物相结合的拼团购物模式，具有更优惠、更简便、更多乐趣的优势。
拼多多的拼团模式和美团大众点评的传统团购有很大的差别。传统的的团购更像是在购买一个打折优惠券，而“拼团模式”下，用户社交色彩非常浓厚。拼多多仿佛将线下讨价还价的模式搬到了线上，多买即可享受优惠价，而这种“多买”还不需要单个用户一个人来完成，可以多个用户一起“拼”着买。这种形式可以有效地向用户传递一种他们真真切切有享受到实惠的快乐感受。这种“货找人”模式充分利用了用户的人际关系，达到精准推销的效果。有对朋友的信任作为基础，加之向你推荐商品的用户会和你同时购买该商品，所以商品被接受的可能性提高，“货找人”的销售模式可以迅速促成交易。另外拼团的购物模式可以迅速促成单个商品的大订单量，基于薄利多销的原则，为商家降低商品销售价格提供了可能。
分享拼团的模式将商品的交易场所转移到了微信等社交平台。用户只需要点击好友分享的链接即可参与拼单以优惠价购买到商品。此举极大简化了购物流程，使得那些不会使用搜索功能购物的人群也能成为拼多多的用户。
3. 将“游戏”与“营销”相结合
都说互联网企业平台是流量为王，活跃的用户是公司创造价值的源泉。由于拼多多的市场定位是下沉市场，对商家又实行0入驻政策，不收取店铺保证金。这些决定了拼多多无论是在吸引用户、留住用户还是商品促销方面上都需要另辟蹊径，而拼多多的这条蹊径就是将游戏融入到营销中。
在快速吸引新用户上，它巧妙利用社交裂变的爆发性，设计一系列“助力游戏”比如“天天领现金”、“砍价免费拿”等等，使得用户规模呈指数型增长。并且这种快速增长的同时获客成本仅为主流电商的十分之一左右。这些游戏背后的套路都大同小异，拿“天天领现金”来说，具体获客流程如图4所示。它能达到获得大量新用户的目标的原因主要有以下几点。首先设置足够大的诱饵，用户拆出来的红包显示的是将近100元或者200元的金额，满100元或者200元即可提现，给用户足够的动力去找人助力。其次是它给游戏设置了一个任务时间，增大用户完不成任务的概率，也就增大平台免费获得新用户的概率，进一步降低它的获客成本。第三它设置并提示新用户的助力效果远大于老用户，面对即将到手的现金，人们就会想尽一切办法把身边的非拼多多用户变成用户。而且在用户邀请他人助力的同时，会把被邀请人变为信息的发散者，最后达到星星之火可以燎原的效果。
在提高平台用户粘性和平台收入方面，拼多多以“多多果园”等游戏为载体，以平台内的社圈和微信等其他社交平台为媒介得以实现。它的“社交+游戏”的营销模式能够成功使得用户、商家和平台三方都获益的秘诀有以下几点。
第一，拼多多充分抓住用户的心理。“免费”对于很多消费者，尤其是下沉市场的消费者来说具有不可抵抗的诱惑。原本10元的商品免费提供给客户比提供给客户20元代金券带来的效益高得多。拼多多用类似“免费领回家”等内容的信息充分博得用户眼球，激起用户参与的欲望。
第二，引入游戏环节与营销相结合是最为关键的一步。首先，游戏设置了明确的任务规定，用户只需参与按照规则完成任务就能获得被许诺的商品，增强用户对免费拿商品可实现性的认可。其次，拼多多充分利用“货找人”的交易模式，将商品推广设置到用户的游戏任务环节。用户在做任务时需要花费一定时间浏览商品，此举就将商家的商品以一个可接受度较高的方式推给用户。用户不排斥、商家商品得以推广、拼多多平台获得广告收益，对三方来说都是一件好事。再次，重要的是，用户很容易被代入游戏情境，会享受过关升级的快感，同时产生“求胜心切”的心理，就像玩其他游戏的人们会为了通关花钱买装备一样，沉迷于拼多多平台游戏的用户会非常乐意掏钱拼单获得相应的助力神器。而且当顺利通关，拿到预先设定的小商品奖励的时候依旧会觉得这不是他们花钱买的，非常有成就感。会选择继续玩游戏领商品。
第三，引入社交元素是整个营销方案能够保持高效运行的重要原因。中国古语“独行快众行远”在拼多多游戏营销模式的诠释就是，一个人可能会一时投入很高的活跃度去参与拼多多的“多多果园”等游戏活动，但是只有一群人一起参与，个体才能一直保持高活度地参与该活动。以“多多果园”为例，拼多多在果园内设置了好友项，用户可以去好友果园进行“偷水”等互动，并且用户之间可以相互助力完成任务。并且当果园内的某一好友不积极参加活动时，平台就会提示其他用户邀请好友回果园有奖励，这些充满社交元素的游戏设定不仅增强了游戏的欢乐性，也较好地保证了用户的活跃度。极大程度降低维护客户的成本。
（三）拼多多的延续性创新
从低端市场起家，但是不等于永远在低端市场，长时间被贴着“山寨、假货”的标签将使其发展受到限制，毕竟低端市场的用户需求也存在一定程度的右上角迁移，所以拼多多在强化“便宜、实惠”的认知的同时，还需要扭转“假货”的负面认知。因此它在破坏性创新的基础上又进行了延续性创新。拼多多在维持原来的拼团交易模式基础上，从以下三方面创新点入手来提升自身形象。
第一，拼多多通过设立品牌馆，将不同等级的商品分区售卖，满足不同层次的用户需求。2018年9月，拼多多在其平台页面设置品牌馆，营造品牌氛围。根据拼多多向《第一财经周刊》提供的说法，凡是进入品牌馆的商家，起码拥有所经营品牌的一级授权。在品牌馆中，不仅有小米、三只松鼠、阿玛尼等知名品牌，也有质量较好的小品牌。品牌馆的设立将平台内不同档次的产品区别售卖，实则是在向客户传递不同的商品质量期许。
第二，拼多多首创“百亿补贴”项目，打破用户只敢在拼多多买小物件的现象。受限于拼多多下沉市场的起家身份，大多用户只能接受在拼多多上购买试错成本较低的小商品，对于知名品牌手机、电脑等产品依旧跃跃欲试但是不敢行动。2019年年中，拼多多发起百亿补贴项目，对苹果手机、雅诗兰黛护肤品等各个品类的大牌进行大额补贴，并且商品正品有中国人保财险保障。大力度的优惠价格加上正品保障吸引用户勇于尝试拼多多上的高端产品，通过这种形式不仅把拼多多推向更高需求的人群，也拼多多的“山寨”形象得到一定程度上的改善。
第三，拼多多设立“拼小圈”，利用用户社交关系来提高用户对拼多多上产品的信任度。拼多多的无门槛商家入驻使得拼多多的“打假战”是一场能持久战。虽然平台上存在众多的欺骗消费者售卖假货的商家，但是从低端市场起家的拼多多无法像淘宝大规模关闭商家店铺来解决问题。作为社交电商，拼多多最终还是将重任转移到了“用户社交”上。2020年2月，拼多多在平台上设立“拼小圈”。用户可以通过手机通讯录和微信好友列表添加拼小圈好友，平台也会将一起拼过单的用户或者同一地区购买意向相近的人推荐给用户。用户在拼小圈内可以看到好友分享出来的拼单商品内容与评论。用户也可以在拼小圈内向好友询问商品的优劣，与好友交流购物心得。在拼小圈内，好友的评价增添了许多真实可靠性，也使得优质产品的商家得到了宣传，劣质产品的商家被遗弃。
四、总结与启示
无论是从拼多多的活跃用户数的增长还是从资本市场对它的认可度来看，拼多多的创新都是成功的。随着时代的发展，人们的生活水平提高，人们的消费需求也在变化。只有创新的企业才能取得成功，但也不是所有创新的企业都能取得成功。拼多多的创新经历又有什么宝贵经验值得新兴企业借鉴呢？
（一）寻找自己的蓝海
如果一个新进入的企业一开始就想迎面与现有成熟企业争夺现有市场，它需要提供出更好的产品或服务，当新企业的产品上市时，现有企业必定会采取相应的措施来迎战。由于现有企业拥有较好的市场占有率，加之累积的技术可以降低同种类型产品的研发成本，使得新进企业难以在激烈的竞争中寻找到自身的立足之地。所以对于一个新兴企业来说，寻找自己的蓝海比在原有市场和现有成熟企业血拼更为明智。
首先，寻找蓝海就是进行价值创新。价值创新是企业给用户提供一种新的价值主张，由此开辟一个新的市场空间。并且在进行价值创新时要充分考虑创新所带来的效用、价格和成本，力争实现对客户和企业价值最大化。对客户的价值主要体现在客户能以较低的价格购买到更高效用的产品，而对企业的价值则取决于价格和成本的结构所能给企业创造的利润总和。拼多多的的价值创新在于它为企业自身谋利的同时为客户创造了一个用户不仅能低价享受物有所值商品还能提高购物体验的购物方式，并且操作更为简便。
其次，寻找蓝海市场可以放眼行业内不同的战略类型。《蓝海战略》中提到战略类型可以用价格和业绩进行简单排序。价格的变动通常会引起业绩的变动。新兴企业可以认真审视现有企业的战略方向，选择与之不同的战略。现有的电商平台中无论是京东淘宝还是唯品会都在追求品牌，满足高情感诉求的用户。拼多多反其道而为之，主打便宜实惠的功能性产品。
第三，寻找蓝海市场可以放眼未来。这就要求企业认真审视现有的趋势，预测这种趋势将会对市场业务带来的影响。企业通过利用这种趋势先作调整抢占蓝海市场。根据2013年中国市场的网络购物市场报告，通过社交网站导流增加客户流量是一种趋势。并提出链接是这种营销模式的核心。拼多多充分利用了这一趋势，借助微信社交平台，通过链接分享的形式实现了客流量的持续增长。并且简单的操作模式抢占了原本不会网购的用户市场。
（二）破坏性创新要与延续性创新结合
创新是一个持续的过程，所以新进企业在进行破坏性创新之后要不断进行持续性创新。破坏性技术创新只是产品的雏形，需要靠不断地持续性创新来加以完善。消费者的需求在不断向右上角迁移，这是一种规律，企业只有提供更好的产品和服务才能留住原有用户和吸引新客户。试想如果拼多多在确定下沉市场为目标市场后，如果不进行开设品牌馆、打造百亿补贴项目等一系列的持续性创新，仅凭“社交+游戏+购物”的模式能够迅速斩获6.28亿年活跃用户么？恐怕是不仅不能开拓新市场，而且随着原有用户的消费需求升级，没有延续性创新的拼多多只能被用户抛弃，被淹没在假货风波里。
（三）挖掘数字化时代的乘法效应
老子宇宙论说“一生二，二生三，三生万物”；在色彩学中，三原色可以搭配出各种各样的颜色；那么在商业界亦是如此，不同领域板块恰到好处地融合在一起，会产生神奇的“化学反应”，得到超常的效益，并且在数字化时代，这种“乘法效应”越发凸显。细看拼多多的创新之路，它的活跃买家数快速增长的背后正是“社交+游戏+购物”三者融合模式所产生的乘法效应的结果。社交元素的引入不仅使电商平台对用户的购物需求偏向有进一步了解，以便根据用户的需求推送个性化的服务，还有利于用户数量上的裂变扩增。游戏的引入则充分利用了用户的心理来增强用户粘度。它们与购物相融合在一起产生了巨大的协同效应，使得拼多多在获得众多新用户的同时获得用户的认可和忠诚度，并且所花费的获客成本仅为同行的十分之一。
互联网经济下，人与人之间的社交往来在网络上留下了兴趣爱好、网购习惯、消费水平等重要的个人信息，企业可以通过获取信息技术进行数字化处理后的个人信息，快速定位和有效聚集长尾用户，最后实现精准化运营的目标。正如贝克汉姆教授在《用户的本质》中提到的那样，“量身定制”和“情感共鸣”是用户真正所需要的。社交信息的数字化为企业提供“量身定制”的个性化服务奠定了基础，还需要企业加以其他元素激起用户的情感共鸣。所以企业在进行创新时可以以为客户提供“个性化”和“人性化”的服务为目标，将社交与其他领域的商业手段融合在一起，提升每个元素的附加价值，挖掘数字化时代下的乘法效应。（完）
参考文献：
[1].克莱顿·克里斯坦森著, 胡建桥译. 创新者的窘境[M]. 中信出版社, 2014.1
[2]. 克莱顿·克里斯坦森著, 崔传刚译. 颠覆性创新[M]. 中信出版社, 2019.12
[3]. W.钱·金等. 蓝海战略[M]. 商务印书馆, 2010.8
编辑：吴腾 郑慧敏
厦门国家会计学院学术公众平台 公众号：云顶财说
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