来源:中国服装网
2020年，一场突如其来的疫情爆发。
对各行业带来很大的影响，尤其冲击餐饮、酒店、旅游、电影娱乐、零售、物流运输、制造等行业。
零售业面临三大挑战：
1、销售大幅下降：线下90%以上店铺闭店，基本无销售，线上电商也有50-70%的订单下滑。
2、现金流压力：销售无流入，人工与租金成本则天天流出，造成负现金流，小型企业压力尤其大。
3、复工困难：零售店铺、工厂、物流、办公室很难现场复工。
面对当下严峻的挑战，零售企业如何生存？
小型企业和中大型企业面临不同的挑战，生存策略也不同。
小型零售企业生存策略
根据清华北大联合调研995家中小企业，34%的企业只能维持1个月，33.1%的企业可维持2个月，17.91%的企业可维持3个月。
也就是说，有85.1%的企业最多维持3个月以内。
这二、三个月的负现金流危机该怎么度过？
清华北大联合调研995家中小企业报告。
作者：朱武祥、刘军、魏炜
22.43%的企业计划减员降薪，21.23%的企业准备贷款，16.20%的企业选择停产歇业，13.58%的企业股东自己增资，还有10.16%的企业选择民间借贷。当然，企业可能会同时采取多种途径。
小型企业可采取哪些举措呢？
一、减少不必要的开支，控制现金流出
1、停止春夏还没生产的货品，降低秋冬采购目标，减少新采购的货款支出。后期根据疫情控制情况，快速反应增加补货比例，与供应商协商，延迟分批付款。
2、减少人力成本。自下而上，疫情期间自愿协商降薪，共同克服困难。从影响最大之一的餐饮行业看，人力成本是排在原材料成本后的第二大费用支出。
海底捞2019年上半年报截止6月30日，营业收入116.9亿元，员工人事成本36.5亿元，占收入比31%，月均要支出高达6.1亿元，如果没有收入，能支撑几个月呢？
因此，企业要细化基本工资、岗位工资、奖金、五险一金等项目，根据业务轻重缓急制定分批复工计划、轮岗制。不能复工和没任务开展的，提早休年假、调休等，细化制定不同的人力管理办法。
同时，企业也可让管理者、员工从下至上讨论降低人力成本的方法；人力资源部可根据各地最新的人社政策进行双方协商，制定各种降低人力成本的制度和措施。
实施中要注意平衡，人力是成本也是企业的宝贵财富。
降低人力成本的措施，实施起来还是困难的。如果是老板从上至下强制要求，有可能引起员工不满懈怠甚至劳工纠纷，更不可能扛过危机。所以，能否实施好就考验老板的领导力和企业文化了。
深圳有家餐饮品牌木屋烧烤，坚持开业，正月初一以来营收下滑80%以上，每月固定支出5000万元，按账面资金最多支撑3个月，面临生死考验。
结果在高管自愿请愿影响下，4000多名全职员工纷纷签署请愿书，自愿减薪一半。昨晚听木屋烧烤创始人隋政军介绍，10天时间，签约率99%，薪酬支出从2700万元迅速下降至950万元，企业又可以活下去了。
他们能做到的关键还在于创始人的领导力，以及他过去多年在企业文化价值观上的用心建设。
3、降低租金，关闭亏损店铺。安排销售团队跟平台方或物业方沟通，协商疫情期间免除或降低租金。
线下万达主动带头给商家免租一个月、线上阿里也主动出台措施扶助商家。此外，本来就亏损的店铺也可考虑关闭。
4、减少不能产出收入的广告费与营销推广费，能直接促进销售的保留。细分项目，品牌广告、店铺形象、陈列、网络传播、包装、营销活动等，根据重要紧急的程度取消、延后、减额、保留或增加。
实施中要注意判断好，有些营销费用既是成本也能开源，别一刀切。
5、根据各地政策，申请延迟还贷。申请政府税费减免支持。密切关注各地政策，国家和各地区已在研究相关税费优惠政策。
6、实在自救困难，难以扭转局面，及时断舍离，暂时停产歇业。留得青山在，不怕没柴烧，他日东山再起。
二、处理存货，转线上销售，或卖给缺货的电商，折扣促销，增加现金流
7、库存是最大的成本。
2019秋冬积压库存及时处理，2020春季新品及时线上销售。库存占用大量现金，且每天都在贬值，企业要尽最大努力通过各种渠道卖货，回笼现金。
三、增加融资渠道，补充现金流
8、银行也在加大中小企业资金延期和放贷支持。通过银行借贷、股东融资、民间借贷、员工入股等各种方式，增加现金存量。
中大型零售企业生存策略
对中大型零售企业来说，虽然也面临挑战，但抗风险能力比小企业强。
领教工坊调研了私董会200个中型民企，调查显示，82%的组员企业现金流能维持半年以上，因此现金流不是最大的困难。
要以未来3-5年战略为导向，密切关注疫情，清晰当下对策，不能乱了阵脚，反应过度，迷失方向。
清华经管学院对我国212家大中型民营企业（其中有114家上市公司）的疫情影响调研，主要表现有：
《新型肺炎疫情对我国212家大中型民营企业影响调研报告》作者：王勇、刘梦楚、王琳璐
不同规模的企业采取的应对措施也不同。
营收规模越大的企业，采取开拓市场、开发新业务措施的动机越强。
中大型企业可采取哪些举措呢？
一、激发员工信心，明确方向，践行价值观
中大型企业跟小型企业情况不同，小型企业面临着现金流的生死考验，为了活下去，有些企业只能减员降薪。
但人力是成本也是企业的宝贵资源。
本来疫情之下，员工们就恐慌不安，如果不是从下至上员工自愿，而且有很好的企业文化建设和老板人格魅力（领导力），公司从上到下硬性裁员降薪，将打击士气，造成更大的恐慌与懈怠。
甚至优秀人才也会流失，去到竞争对手企业，树倒猢狲散，就更不可能度过危机，甚至加大企业危机了。
因此中大型优秀企业的做法，第一步反而是关怀员工、客户，激发员工信心，明确方向，践行价值观。
林清轩品牌创始人孙来春，在线下337家门店大部分关门，业绩下滑90%以上，连续8天颓废和焦虑后，在1月31日晚写了万字《至暗时刻的一封信》发给全体员工，激发了员工的信心和斗志。
意想不到的是，2月1号，公司业绩神逆转。武汉30多家店铺在全关门的情况下，业绩还是全国第二，截止9号全国整体业绩比去年同期上涨了40%。
领教工坊1518组时尚私董会的企业家们，在自己企业业绩大幅下滑，无现金流的压力下，没有抱怨、索取，仍心系国家、心系灾区，纷纷站上一线，贡献所能，践行着他们的价值观。
组员企业有波司登、歌力思、爱慕、汉今国际、安奈尔、安正时尚、我乐家居、新秀集团等。
二、加大开源力度，创新业务模式
1、客户开源：加大社群营销，提升用户黏性与复购率。提高老客户的复购率，开辟新客户。
服裝品牌如茵曼线下有600多个店，闭店90%。于是企业紧急调整为“线上为主，线下为辅”的策略，让600多家门店店主在微信朋友圈、微信群发消息，跟粉丝一对一沟通，每半小时推出特定商品。
如今，“茵曼微店”小程序的日活已突破6.5万，日销百万以上。
2、渠道开源：从上至下全员营销，拓展线上新型渠道业务，数字化转型。
我前几天与私董会组员交流，这次疫情，线下门店销售影响90%以上，线上电商销售影响50-70%，微商、社群电商、网红电商与直播短视频等销售影响只有10-20%（主要是物流不能送货，订单影响不大，有些还在上升）。
这个规律其他企业估计也类似，因此提早投资趋势业务模式的企业，影响小。
疫情倒逼下，很多企业加快线上渠道业务转型升级。
正月初一，安踏和FILA高层开会，初二、初三发动全员线上销售，从总裁由上至下，人人开微店；美特斯邦威、巴拉巴拉等品牌每个员工都在朋友圈发漂亮的产品海报。
3、产品开源：大数据分析，洞察客户需求，重视研发创新。
一方面线下店铺库存积压，另一方面电商企业缺货，可横向合作。
2020年春季新品可以整合到秋季。夏季商品，生产跟不上的暂时不生产，以后快速补货。秋冬季商品延伸成适合疫情后消费的成长性品类。
在这次疫情下，即使是线上业务，有下降的，也有上升的，除业务模式原因外，一个重要原因是品类不同。
我问歌瑞尔（GAINREEL）电商老板疫情影响多大？他说对线上订单影响不大，因为GAINREEL是卖年轻女性时尚文胸、家居型产品。
我问玛丽博士云面膜（Dr.Mary）微商老板疫情影响多大？他说没什么影响，甚至还给团队增加销售目标，因为Dr.Mary卖面膜，产品正好满足当下需求。
大家都待在家，很多品类没有使用场合所以下降，但美妆、内衣、居家健身（瑜伽服）、沐浴、美体、香薰等居家类却在上升；口罩、消毒液、护眼镜、测温计等防疫医疗类产品更变成战略稀缺物，连口罩生产设备都缺货。
看来，没有疲软的市场，只有疲软的产品！
三、减少开支，压缩成本
2019年很多企业就不好过，经济下行，又加上疫情冲击，未来的挑战和不确定性更大。
不少企业年前还大幅度增员、开直营店、增加广告投入，在不确定危机下，要调整为更谨慎型的策略。
另外中大型企业，项目繁多、组织臃肿、人员冗余、多头领导、报喜不报忧、效率低下，费用浪费比较严重，要大瘦身，减少开支，压缩成本。
总经理和财务总监要紧急牵头，制定当下紧急的成本费用控制计划和关键任务，明细到具体项目，按周、日、负责人等，推动执行到位（具体参考上面小型企业的成本控制措施）。
四、增加融资，提高到6-12个月现金流的储备
疫情如果迟迟得不到控制，企业现金流压力会逐渐增大，要增加现金流储备，降低风险。
在调研的212家中大型企业当中，认为现金流能维持六个月以上的占41.98%，能持续三到六个月的占34.91%，合计超七成。可见现金流并不是大中型企业最突出的问题。
但不可忽视的是，仍有23.11%的被访企业现金流将在三个月内枯竭。
一般最低要保持3-6个月的现金流目标，6-12个月更安全。
五、调整年度经营计划，复盘优化未来3-5年战略规划
去年做的2020年度经营计划和预算基本无效了，要马上重新复盘，系统性调整年度经营策略、经营计划与人财物时间资源配置。
2020年不同疫情程度影响下的销售收入与成本费用预测曲线模拟示意图
1、销售收入重新预测。
销售部门要重新预测店铺每月销售，重新设定店铺拓展目标。
要同时有乐观、悲观的两种预测模拟。
2月份基本没多少收入了，一季度销售直接受创，二季度销售可能惨淡，三季度销售有望回升；主要预测疫情对3-6月的直接影响，7-12月的间接影响。
假设A乐观预测，疫情直接影响3个月，B悲观预测，疫情直接影响5个月，间接影响下半年。根据2月份的实际影响结果趋势推算，预估3、4、5、6月疫情影响下的销售收入，再预测全年收入影响。
清华经管学院调研，以个人客户为主的零售业，预计36%的企业全年营收下降10%-20%，24%的企业全年营收下降20%-50%。
2、净利润与现金流重新预测。
财务部门根据销售部门的收入预测，测算每月的硬成本支出，得出净利润，进一步测出净现金流。
在《2020年不同疫情程度影响下的销售收入与成本费用预测曲线模拟示意图》中，阴影部分就是亏损与负现金流，各个企业可根据实际销售与成本费用数据模拟预测。
根据预测结果，总经理牵头与核心高管讨论，设定疫情期间与全年的净利润、净现金流目标。
很多老板过去不喜欢看财务数据，但这个时候一定要学会细看财务损益表、现金流量表和资产负债表，这样措施才能精准有效。
财务损益表（利润表），尤其要细化对费用支出的分析与管控
现金流量表，尤其要细化对现金流支出的分析与管控
3、年度经营策略与经营计划重新复盘制定。
根据年度净利润、净现金流目标，倒推年度业务计划。
总经理牵头指挥各部门负责人，协同复盘年度经营策略、年度经营计划（现有店铺零售计划、新开店铺计划、商品开发与采购计划、营销推广计划）、绩效考核计划。
另外总经理和战略部门要密切关注疫情变化，3-4月底，基本可判断对企业影响是短期还是长期。
大型企业还要思考集团业务组合战略取舍，及未来战略布局如何防范系统性风险。
对扭亏无望、没未来战略价值的项目关停并转，长期布局好“战略三部曲”的发展节奏。
对大部分企业来说，此时都面临生存问题。但对少部分优秀企业和企业家来说，危机中反而能化“危”为“机”，逆势成长，从优秀向卓越。
这其中又有何规律和策略呢？
始终坚定“信心与希望”，走向未来
疫情一定会过去，这是短期、阶段性的影响，并非系统性、结构性的影响。
只要心态积极，全面自救，以内部确定的多种预案应对外部的不确定性，对未来要始终抱有“信心与希望”，冬天总会过去，春天必将到来！
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